Dans son livre E-myth : Le mythe de l’entrepreneur revisité, Michael E. Gerber rappelle avec pertinence que, en général, les entrepreneurs sont avant tout des spécialistes d’un métier qu’ils exerçaient d’abord en tant que salarié. Ils sont souvent performants dans leur domaine d’expertise, mais ne sont en général ni performant ni appétents sur la partie administrative et financière. Or, les experts-comptables ont une légitimité particulière sur ces sujets.
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Nous arrivons à une croisée des chemins où le cabinet – grâce à des flux optimisés rendus possibles par des outils et une organisation revisitée – peut se libérer du temps pour imaginer et mettre en œuvre de nouveaux services d’accompagnement pour leurs clients. Il y a donc une légitimité et une capacité à faire. Ne reste plus qu’à définir une feuille de route pour aller de l’avant sans se perdre : il est, dès lors, essentiel de procéder par étape, pour ne pas partir dans un projet gigantesque, mais proposer une première nouvelle offre, la mettre en œuvre de A à Z, puis imaginer les offres suivantes, et procéder de la même façon.
Viser les besoins « évidents » dans un premier temps …
Dans un premier temps, il est donc important de se focaliser sur ces besoins « évidents » que les cabinets ne pouvaient pas vraiment apporter, faute de temps et de données disponibles : la mise en place de tableaux de bords, ou d’indicateurs, rendus possibles par le fait d’avoir toute la donnée en provenance des clients a minima de façon mensuelle. L’évolution de la facturation en temps réel, le prévisionnel de trésorerie, sont des indicateurs qui ne peuvent qu’intéresser les clients.
Etant donné le contexte d’arrivée de la facture électronique, une deuxième étape, qui peut être menée en parallèle, est la mise en place d’une formation et d’un accompagnement sur l’arrivée de la facture électronique : formation, expérimentation ou la mise en place d’un outil de facturation par exemple.
Ces deux premiers exemples correspondent à des besoins universels des clients des cabinets, et peuvent facilement être mise en place.
… pour proposer ensuite une palette de services plus large
Une fois ces premiers pas effectués vers une vraie proposition de services, le cabinet peut accélérer la mise en place d’offres plus larges, en faisant attention à l’adéquation avec sa clientèle, et la capacité et l’envie de réaliser ces services, avec ou sans partenaires. Les domaines où l’accompagnement du cabinet peut être absolument légitime sont, par exemple, les aspects d’accompagnement sur les aspects RH (contrats de travail, gestion des recrutements et des sorties de salariés, …), les aspects assurantiels et patrimoniaux (assurance/retraite/patrimoine du dirigeant, thématiques assurancielles pour l’entreprise et les équipes). Avant de se lancer dans la mise en place complète de ces offres, il conviendra de sonder les clients du cabinet afin d’identifier les accompagnements attendus les plus porteurs.
Enfin, le cabinet pourra réfléchir plus largement sur des services qui peuvent sembler plus éloignés sur cœur de métier actuel, et selon les appétences et compétences internes et chez les partenaires.
Le conseil du Lab50 : la définition d’une vision stratégique apparait essentielle pour pouvoir développer une feuille de route adaptée aux besoins et aux enjeux, tout en se posant comme l’accompagnateur du client et mettre le maximum de valeur dans cet accompagnement.
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